為(wèi)什麼說(shuō)疫情下，餐企必須畫工靈活調整産品結構？

合理優化産品結構，可以提高餐廳的“造血”能力。

眉州東坡董事長(cháng)王剛曾說(shuō)過一句話，“結構效率一下是定大(dà)于運營效率”。
這也是為(wèi)什麼餐飲老司機總是死盯着菜單，整天琢磨如時跳(rú)何調整産品結構以及打磨單店盈利模型的也你真正原因。
營收普遍下滑的情況下，通(tōng)過調整和優化産品結構很妹，提升餐廳的“造血”能力，已經成為(wèi)當下餐飲老闆不(bù)得(討動de)不(bù)掌握的一項技能。

壹·調整産品結構，節流和開(kāi)源齊頭并進

疫情之下，無論是消費需求還是消費場景，都發生了巨大(dà黃去)的變化。在這樣的特殊時(shí)期，餐廳如(rú)何通(tōng)過調整産品空頻結構，快速“回血”？

1、節流：砍掉不(bù)必要的菜品、縮短(duǎn)産品線

房租高、人工(gōng)成本高、食材成本高，是餐飲行業從業者面臨的普遍問西畫題，在疫情的影響下，這種痛點來得(de)更為(wèi)顯著。而不(bù民志)合理的産品結構，會(huì)直接加重食材和人工(gōng)兩方面的成湖西本。

△圖片來源：攝圖網

一家(jiā)餐廳的菜品，少則幾十個，多則一兩百話要個。疫情期間，門店生意彈性很大(dà)，如(rú)木話果産品線太長(cháng)，則會(huì)分散菜品的點購率，而且算了後廚備菜、備料流程也會(huì)複雜很多，導緻食材成本和人工(gōn話資g)成本也會(huì)增加很多。
所以，餐廳需要綜合當下就餐消費的人流量以及食材成科訊本、用人成本等情況，适當删減一下菜品，把産品線縮短(duǎn)。比如(rú)：身下
砍掉一些原本就銷量不(bù)好(hǎo)、單品毛利低(dī)或者隻分還會(huì)賠本賺吆喝(hē)的産品。
把制作流程複雜、影響出餐效率的菜品删掉，這是基于疫情期間答器人手不(bù)足，減輕人力成本的産品調整。如(rú)需要烹饪一兩個小裡請時(shí)或者備料幾天的産品。
 
暫時(shí)下架一些難保存、成本高、貨源不(bù)夠穩定劇來的食材菜品。如(rú)鮮活海鮮、時(shí)令食材等。
下架一些敏感食材或是消費者有安全顧慮的菜品。如土朋(rú)，蛇、甲魚等。
巡湘記，在疫情之初就曾把原本的80多道菜品減至5吧議0多道，通(tōng)過下架一些消費者可能會(h玩又uì)有安全顧慮的涼菜、生鮮類産品，以及删減操作湖內複雜，效率低(dī)，不(bù)易運送保存的菜品，減輕了食材成本的壓力。
總的來看，砍菜單，縮減産品數量，就是把那些點單率低(dī)，成本高，備料個術麻煩的菜品該精簡的就精簡。優化菜單結構，吃朋做到分類清晰，突出層次感。這樣一來，不(bù)僅能減輕因産樹匠品過多、産品線過長(cháng)帶來的食材損耗，還能章坐在一定程度上減輕人力成本。

2、開(kāi)源：根據新的消費需求和消費渠道，拓展盈利産品

砍菜單、縮短(duǎn)産品線，是為(wèi)了節流“止血”，另村雪一方面，餐廳也要适當拓展一些盈利産品，開(kāi)源“商身造血”。

△圖片來源：攝圖網

有需求才有市場，找準當下産生的消費新需求和新渠道，是調整産品年窗結構的前提條件和必備要件。
受疫情影響，消費者對下館子(zǐ)心懷忐忑，但這并不(bù)代表林有他(tā)們(men)沒有餐飲消費的需求和欲望。
相信不(bù)少餐飲老闆已經發現了這些現象：消費者“宅居”的時(s化西hí)間長(cháng)了，在家(jiā)吃飯、煮菜的頻率高了；線路謝上外賣、到店自提更普及了；生鮮超市、半成品菜式也更受歡迎了美會。從這點來看，餐企就可以在外賣、外帶、零售等場錢電景上發力，推出相應的産品，以滿足這些求。

△圖片來源：攝圖網

這些突破帶來的營業收入，雖然對在疫情之下損失慘重的餐廳而言，是杯水車(c鐵船hē)薪，但這也是當下餐廳用以增加收入，快速“回樂是血”的渠道入口。
正如(rú)此前紅餐網專欄作者餘奕宏所言，“無論是消費者習慣被外賣平台數雨培養，抑或是生鮮電商成為(wèi)主流，還是重大(dà)社爸為會(huì)事件造成的應急反應，堂食、外賣、外帶、零售等産品結構和盈利模型雜謝，都是稍有規模的企業必須重新去思考的”。
在他(tā)看來，疫情之下，餐廳結構的調整是大(dà)勢所趨，是抗風險的需物土要。誰能最早發現消費者被抑制的需求，并且根據這些變化去順勢布局新事工的産品矩陣，誰就擁有拓寬盈利空間，優先活下來的權利。

貳·疫情之下，産品結構調整的規律和邏錢拍輯是什麼？

通(tōng)過調整産品結構去開(kāi)源節流的方法還有很多，有務場些可能是疫情之下餐企自救的應急之舉，也有些确實是值得(de)土區餐飲人好(hǎo)好(hǎo)琢磨的産品結構和盈利模型。
無論這些調整和變化是餐企為(wèi)渡過疫情期的短(duǎn)放錢期行為(wèi)，還是未來要發力的長(cháng)期舉措，餐企如(rú)果想通還女(tōng)過産品結構的優化和調整去回血，以下一些調整規律和邏輯都值得(d少議e)借鑒。

1、産品的重構，要注意線下和線上的差異化

當消費場景和渠道發生了改變的時(shí)候，産品也會(huì)跟着渠道的變化了拍而被重構，像外賣菜單的産品結構肯定不(bù)能原樣照搬堂食餐上拿單，它需要針對線上消費者的需求重新設定出來。
哪些産品不(bù)适合做外賣，哪些産品會(huì)你那拖慢出餐時(shí)間，哪些産品的毛利不(bù)達标，這些都亮答是在做外賣餐單時(shí)需要考量的因素。

△圖片來源：攝圖網

2、根據疫情的恢複情況，分階段調整産品結構

疫情之下，由于消費場景發生了變化，比如(rú員要)外賣場景從單人到多人的流量彙聚，産品就會(huì)變成以很多場景組合為(w花短èi)主。這時(shí)候，餐飲老闆則可以根據疫情票師的恢複情況實施階段性的産品應對策略。
比如(rú)在疫情形勢較為(wèi)嚴峻時(shí)，大(dà)家(jiā)內放都宅在家(jiā)裡，餐廳就可以主推半成品菜，或是一些适合全家(ji筆金ā)人分享的搭配型套餐。
在複蘇階段，可以針對這些上班族的需求以及當下防疫的一些要求，把大(d明店à)套餐調整成“小份制”，推出更适合“一人食”謝都的套餐或營養簡餐，增加團膳業務等。在疫情後期，則可以考慮答城回歸正常經營的産品調整。

3、注重高性價比産品的搭配

疫情對消費群體的心理影響是巨大(dà)的，收文門入減少，會(huì)讓人們(men)本能地捂緊錢包，減少非剛需支出。那麼東厭餐企在對産品結構進行調整上，就更需要注重性價比，以實惠感、驚喜感來赢得鐵白(de)消費者的青睐。
此外，餐廳也可以根據周邊的主要客群，設計一些套餐吸引顧客，讓顧客可以從月說中感受到實惠，後廚也更方便備料。

△圖片來源：攝圖網

4、在健康的食材上做延伸

近年來，消費者的安全健康意識提高，對食品安全也更加注重。未來雪們，這一大(dà)趨勢也将影響餐廳的産品結構。
當“健康”再一次成為(wèi)消費剛需，餐廳在調整産品結構東山時(shí)，必須從心理層面上進行重構，去滿姐鐘足消費者的新需求。
比如(rú)，加入一些健康的食材，或者選擇一些豆制品、新鮮蔬菜、魚類等高蛋我會白、高營養價值的食材來做延伸。
結  語
疫情，無論是對社會(huì)、經濟還是企業商業模式的影響和變革都是深遠的厭算。餐飲人有必要通(tōng)過此次疫情展現出飛煙來的消費新趨勢和渠道新趨勢，去重構門店的産品結構。
與此同時(shí)，餐企也一定要以長(cháng)遠的目光和中長廠技(cháng)期的規劃，并且結合當下的階段性戰略以及自身的運營能力得城，去制訂完整的、符合渠道、符合消費趨勢的産品架構，形成多綠行層防火牆，去抵禦風險。
正如(rú)點都德沈志輝所言，“疫情之下沒有誰能夠獨善其身，必定帶來錯喝通(tōng)縮。這次突發事件，帶給企業的啟示是，要注重西老多元發展、防範風險，不(bù)要所有雞蛋放在一個籃店商子(zǐ)裡”。