餐飲業三條基本定律，餐飲人必須知道！

餐飲行業有很多俗語，比如(rú)：

 

選址定生死，運營定成敗，選品如(rú)選将

門頭亮，生意旺

環境留人、菜品留人、專業留心、服務留情

 

這些順口溜，作為(wèi)餐飲人千錘百煉總結出來的經營哲學，幾乎是餐飲人對餐飲業底層經營理念的共同認知。

 

絕大(dà)部分的餐飲人士以為(wèi)掌握了這些俗語，就掌握了南雨經營的本質，事實上真是這樣麼？并不(bù)是。

 

 

 01

營業額是從哪裡來的？

 

如(rú)果說(shuō)門店經營隻看一項指标，這個指标就是營業額。我們(men)無比的重視選址、品類、環境、服務、結構、上新等等，這些所購南有動作目的，就是為(wèi)了做營業額。

 

我們(men)往往認為(wèi)，做好(hǎo)了以上的動作，就能穩定和提匠拿升營業額。事實真的這樣麼？并不(bù)是！

 

因為(wèi)選鋪面、定品類、提環境、做服務是我們(men)經營動作，并不(bù)是我們(men)經營目的。甚至營業額，也不(bù)是我們(men)動作的目的，營業額隻是我們(m暗微en)這些動作的結果，我們(men)要看透這些動作背後，本門睡質性的邏輯。

 

從現代管理學之父德魯克的社會(huì)職能論出發，如(rú)果說(通和shuō)門店經營隻有一項目的，這個目的就是服務顧客影務。我們(men)經營餐飲本質性的目的，是月門為(wèi)顧客吃飽吃好(hǎo)服務的，服務顧客，給顧客提供超值的體驗，才是我們(men)根本性的目的。

 

所以做餐飲，必須具備顧客思維，從顧客角度用制出發，重新定義餐飲經營的本質性邏輯。在選址音那、品類、環境、服務之上，探尋本質，這個本質，就是營業額=流量×轉化率×複購率&tim火看es;客單價。

 

 

02

 餐飲流量的密碼

 

“選品如(rú)用兵”，這句話的關鍵邏輯，是選擇品類，就是區分競争環境，錨定關鍵顧客。“選址定生死”，這句話的關鍵邏輯，是選擇鋪面，就是匹配門店的亮媽目标顧客，方便獲取足夠的目标顧客。

 

選擇品類和選擇鋪位，兩項工(gōng)作樹問的内在邏輯，就是錨定、匹配和獲取顧客。所以選擇品類和選擇鋪位的關鍵詞，就到報是流量。

 

我們(men)來看在深圳有45家(jiā)直營門店的老碗會(huì)菜刀地單。老碗會(huì)門店全部位于深圳，門火睡店面積大(dà)多約150平至200平，開(kāi)店選址以辦公聚路女集區為(wèi)主、購物中心為(wèi)輔可人，核心産品為(wèi)陝西面食和小吃，門店單店營業額集中在約50~60學知萬元。

  

我們(men)看老碗會(huì)的菜單，已經很難将它定義為綠店(wèi)一家(jiā)快餐門店，從菜單上看，事實上老碗會(通頻huì)已經是一家(jiā)跨界簡餐的“大(dà)店”。
 

配圖：老碗會(huì)開(kāi)在購物中心的菜單B面，實際上已是一家(jiā)正餐餐廳

老碗會(huì)大(dà)部分的門店都位于辦公區，辦公區的快簡餐生意，腦老有極其鮮明的特征。辦公區的餐飲客群消費喜好(hǎo大做)，中午市幾乎以吃飽為(wèi)主，就餐預算低(dī)，但弟現是對産品特色要求高，因為(wèi)長(cháng)期的中午市工日亮(gōng)作餐，需要不(bù)同的、有特色的産品舊大類型，緩解顧客複購率過高導緻的吃膩、吃厭。

 

同時(shí)中午市的顧客需要快速就餐完畢，回辦公室能夠小睡午休，所以中都麗午市的工(gōng)作餐需要餐廳出餐迅速、快吃快走，對環境的消費體驗沒有什麼要求。

  

而到了晚市，辦公人群結束了一天的工(gōng)作，跨入夜生活時(sh間金í)段，三五朋友同事小聚，成為(wèi)主流。晚市的就餐需求，紙知從吃飽轉向社交。低(dī)碳水的燒烤、火鍋、粥點走熱。辦公區錯業的餐飲業态，會(huì)面臨嚴峻的消費時(s員快hí)段、消費場景不(bù)匹配的窘境，他(tā)們體議(men)往往隻能做一個中午市。

 

而老碗會(huì)的破局之道，則是通(tōng)的服過産品結構設計，大(dà)範圍擴充産品線，圈定更多的、不(bù)同錯資消費喜好(hǎo)的顧客，滿足中午市、下午茶、晚市的不(bù)同消費需求，打造全時(shí)段的消費場景，擴充流量池。

 

老碗會(huì)通(tōng)過擴充小吃産品線，如(r樂雪ú)水餃、烤面筋、燒雞，主要是為(wèi)了提高快餐産品的配菜類别，增加報件快餐消費類型的客單價。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段時(shí)間，老碗會(huì)還上線能時了烤魚，則是為(wèi)了在晚市中，老碗會(huì)的定位從快志火餐向特色簡餐轉型，滿足工(gōng)作人群晚市的聚會(huì小錢)需求。

 

我們(men)再來看一看，跟老碗會(huì)處于同一賽這照道的、遇見小面的菜單，兩個細分品類的頭部品牌殊途同歸，都在不(bù)斷的擴大個上(dà)産品線，門店類型從單一産品結構的快餐類，向簡餐轉型。

 

配圖：遇見小面的菜單
 

03

 轉化率和複購率的秘密

 

很多人會(huì)不(bù)屑的反駁，說(shuō)快餐業的終極目男林标不(bù)是麥當勞肯德基麼?不(bù)是連鎖化、标準化麼？老碗會(h船票uì)、遇見小面這些品牌，不(bù)過是創始人沒有戰略定力，标準化不(bù)去打透，反而随意加産品迎合在他市場。

 

這種認知是淺白的，麥肯在國外是快餐，但是在國内，麥肯從來都不(b歌廠ù)是傳統意義上的快餐，而是特色簡餐。麥肯本身具備了優質的全時(shí)段餐廳屬性，這些年來，麥有答當勞和肯德基通(tōng)過發展麥咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆蓋早市、午市、下午茶、晚你作市、宵夜市、外賣六個市的全時(shí)段、多場景的綜合性餐廳。在中國餐飲市場，還沒有那家(jiā)中餐餐廳，具備這樣的全時(s爸問hí)段經營特質。

 

這段時(shí)間吹的火熱的，南城香和紅荔村都不(bù)是。

 

 

配圖：麥當勞新店形象，麥當勞進入中國，對自身的定位從來不(可山bù)是一家(jiā)快餐餐廳，而是一家(jiā)簡餐類型的歡技算樂餐廳。

 

産品、場景、文化的限制，使得(de)一小部分認知高維的快簡餐連鎖品牌重新見藍思考品牌戰略路徑，不(bù)管是遇見小面也好(hǎo)，還是老碗會(男費huì)也好(hǎo)，甚至包括老鄉(xiāng)雞、外婆家(村公jiā)、綠茶、北方家(jiā)宴等等，他(tā)土農們(men)探索出了另外一條路徑，弱化流量思維，深化存量思維，從轉化率和複購率上下功夫，火腦通(tōng)過持續的提升QSC，打造複合型産品結構，提升門店經營績效。司村

 

配圖：麥當勞創造出來的QSCV，是所有餐飲門店經營基石

 

在一個區域内，門店覆蓋的人群基本上是恒定的。那從當一家(jiā)門店覆蓋5萬人的人群。轉化率每提升1個百分點，就能多帶來500們兵人的客人。假設門店的轉化率為(wèi)5%，月度複男坐購率為(wèi)3次每月，月進客數則為(wèi)7500人次身也，複購率每提升1個百分點，進客數則多750人次！進客數直接提升10個百友森分點！

 

轉化率和複購率每提升一個百分點，能帶來十倍增量的營業額收益，轉化率和複購率對門店帶來營業額的增長(照上cháng)，遠遠超過我們(men)的想象。

 

而絕大(dà)部分餐飲人，往往沒有認知到轉都厭化率和複購率的重要作用。

 

 

配圖：轉化率、複購率和客單價的關系。在門店流量一定、轉化率一定的情況下計嗎，轉化率提升1個百分點，客單價提升20個百分點，門店營業額可同比見鄉增長(cháng)67%！ 
 

在外婆華南門店的産品結構裡，我們(men)很明藍在顯的能發現，外婆家(jiā)的産品結構裡，川菜占比超過20%，外婆家(jiā)在杭幫菜系裡加入川菜，是錯冷為(wèi)了增加菜品口感的包容度，更大(dà)化的提升複購。廣州有一個很知名的東北菜品牌，叫北方家(jiā)宴的站，有十幾家(jiā)五六百平方以上的大(dà亮做)型門店。北方菜在廣州屬于小宗菜系，為(wèi)了見費提升轉化率，北方家(jiā)宴在産品結構裡加入了湘菜。

 

配圖：外婆家(jiā)菜單，作為(wèi)一家(jiā)杭幫菜餐國火廳，外婆家(jiā)在産品裡加入了水煮牛肉、水煮蝦等川菜。
 

另外一個為(wèi)了提升轉化率和複購率的極端例子(zǐ)，則是老鄉(xiāng)雞開(kāi)在深圳卓體議悅的創新店。老鄉(xiāng)雞一家(jiā)快餐品牌，深他就圳店面積（加上外擺）高達約四百平。門店除小碗菜外，還有河風粥點、鮮榨飲品、酒吧台預調雞尾酒等等，遠超傳草子統快餐産品線的産品售賣。老鄉(xiāng)雞深圳店的客單價高達60多元，是老鄉(xiāng)雞标準店客單價的2.身匠5倍。

  

老鄉(xiāng)雞深圳店達到正餐标準的門店面積醫有，可以寬裕的利用空間，塑造不(bù)同于快餐擁擠、密集的，購化偏舒适型就餐環境，增加顧客體驗，帶來複購率的增加。飲品、小吃、粥點、酒水的加入，是為(wèi)了試探性開(為謝kāi)發下午茶和宵夜市時(shí)段，俘獲更多不(bù)書都同類型的顧客，增加轉化率。

 

但是老鄉(xiāng)雞的這套全新模式其實并未成功，核心原因來自于快餐打時(空路shí)尚簡餐，難如(rú)上青天。
 

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳店客單價已經高達60多元，從門店實際體驗來看，環境增值、産品減值，綜合來看，性價比偏低(d兵南ī)，符合下午茶、宵夜市消費的産品極其有限。
 

04

 流量定生死，客單決存亡

 

 如(rú)果說(shuō)流量、複購率、轉化率決慢服定一家(jiā)門店的生死，客單價則決定門店的利潤。

 

在營業額=流量×轉化率×複購×客單價這條公式裡，我們(men)假設一家(jiā)門店日均請生待客數為(wèi)200人，客單價50元，毛利率60%，月固定運營成本為(wèi)1熱謝0萬元。客單價從50元提升到55元，客單提升10%，日營業額從冷舞10000元提升到11000元，同步增長(cháng)10%。

 

營業額與客單價增速正向關系不(bù)僅于此，營業額、客單和門店純利潤率的比內呢值更為(wèi)關鍵。當門店客單價位50元時(shí)，門店純利潤為(wèi)8萬元；當客單價增加10個百年機分點到55元，門店純利潤則為(wèi)9.8萬元，淨利潤增長(嗎銀cháng)了19.4%！

 

當客單價增加20個百分點為(wèi)60元時(shí)，門店淨利潤增加31%，到11.吃文6萬；客單價增加30個百分點為(wèi)65元時(shí)，門店淨利潤增路家加40%，到13.4萬。 

 

配圖：利潤倍增公式。
 

客單價的增幅，與門店利潤的增幅不(bù)是同步增幅的關系，而是幾何倍數增加。當然，我們(men)不(bù)能一味的、不(bù)顧市場訊器環境、不(bù)顧競争态勢增加客單價，正常來說(sh近跳uō)，通(tōng)過産品、環境、服務志刀的基礎打造，維持一個比市場基準客單價高10%左右的客單，是最優的客單定位。

 

餐飲行業諸多品類的發展，展現了這種通(t相友ōng)過綜合手段為(wèi)提升客單服務，從而升級品類，形成品牌戰略優勢，最為(wèi)代表性的品類是湘菜。腦船

 

湘菜在十多年前，普遍性的業态是大(dà)碗菜，例如(rú)廣州佬麻雀的子(zǐ)品牌洞庭土菜館，就是大(dà)碗菜發展而近輛來。在十年前，湘菜從大(dà)碗菜升級成為(wèi)了，以飯菜真湘、炊煙去師小炒黃牛肉、香閣裡辣、費大(dà)廚為(wèi)代表的快時(shí)尚餐廳。16年後，佬麻雀、農耕記、老湘村帶起了湖(hú)南河鮮、土菜風潮。至此， 湘菜正餐大(dà)賽道，完成校是了三次大(dà)的品類升級。客單價從30至40元區間，提升到了80至90元區間媽長。

 

 

配圖：總部位于廣州的老湘村，集團旗下還有另外一個湘菜快時(shí)尚你微品牌遇見湘，老湘村已完成了從遇見湘的快時(shí)尚餐廳場公往湖(hú)南土菜系的品牌叠代。同時(shí)他(tā)們(間家men)已經在發展第三個湘菜升級品牌：湘辣辣。
 

品類升級的目的是消費升級，顯性的、直觀的衡量指标是客單價。提升客單價，不(bù術輛)僅是品牌方在掌握品類主導權、随之就可以掌握定價權。比如(rú)海底撈、西貝這兩大(dà)餐飲頭部企業，逐年提升客單在放是他(tā)們(men)的一貫動作，是自然而然的戰略，是通(tōng遠兵)過品牌、自身綜合能力的提升，提升品類競争的維度，高舉高打。

 

當然，在當前瘟疫橫行期間，經濟萎靡，消費降級，現階段提會空價是找死的策略；

 

提升客單，也是人力、租金(jīn)、食材等各項運營商能成本不(bù)斷升高，門店不(bù)得(de)不(bù)為(w我他èi)之。

 

 

05

被麥當勞、肯德基帶偏了的餐飲人

 

曾經有一段時(shí)期，中國餐飲業言必之麥當勞、肯德基，似乎中餐不(bù)能看白标準化，就不(bù)能規模化，就不(bù)能做強做微低大(dà)。然而事實是，中國的正餐行業走出了跟麥雜商肯完全不(bù)一樣的路徑，甚至連快餐行業，老鄉(xiā花店ng)雞、大(dà)米先生等頭部快餐連鎖品牌，現在的現炒快餐，門店重加工樹放(gōng)的經營模式，也跟麥肯有很大(dà)的不(bù)同。

 

 

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳店運營模式，重運營程度，已經遠遠超過傳統意義上銀店的快餐。
 

經營餐飲的本質邏輯，在于消費者需求。中國菜系衆多，餐飲消費文化百裡不(bù)同風、十裡不(bù現票)同俗，豐富而多樣。即便是占中國餐飲業業态20%以上的火鍋品類，也有川式火鍋、重慶老火鍋、兩湖(hú學東)臘味火鍋、貴州酸湯鍋、嶺南清湯鍋（豬肚雞、椰子(zǐ)雞、潮汕牛肉火懂習鍋等）、順德粥底鍋、香港打邊爐數十個火鍋細分品類廠理，還有串串、冒菜、麻辣燙、關東煮等等等等。

 

所以妄圖通(tōng)過标準化、單品化形成競争優勢的餐飲創業者，結果隻是自畫(huà)牢籠，将自己圈死在空個标準化的牛角尖裡，反而忽視了中國餐飲市場複雜而多樣的業态、豐富而多變的消費習南用性。我們(men)如(rú)果不(bù)認知到營業額與轉化率、複購率、客單價三腦場者之間的關系，我們(men)就沒有理解中國餐飲問黑市場，沒有理解中餐的消費者。

 

轉化率、複購率、客單價是餐飲經營最底層的邏輯之一，是門店産品結構戰略基石。這些年來，我看到太多的餐飲人、太多的餐飲品牌認知錯(cuò)誤、國她陷入标準化、定位理論、單品化的陷阱；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他土懂(tā)們(men)破除思維牢籠，通(tōng)過開(kāi)放性的、多維度了個的思維模型，不(bù)斷推進品牌重生。

 

 

 

 06

 顧客價值到底是什麼？

 

服務行業有句俗語，叫做“顧客就是上帝”，這句話出自沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓。他廠他(tā)認為(wèi)隻要商店能夠提供最全的商品、最好(hǎo)年機的服務，顧客就會(huì)蜂擁而至。

 

我們(men)仔細思考一下，“顧客就是上帝”這句話的邏輯，既然顧客就是上帝了，那顧客的街業所有要求就要滿足麼？顧客的所有指令都要服從麼？

 

或者說(shuō)，我們(men)怎麼定義顧客？

 

真正踏入經營一線，我們(men)知道，我們(men)不(bù)放媽可能滿足所有顧客的所有要求，我們(men)隻能滿足有限顧客的特定要求。像高但海底撈一樣，進行顧客服務的不(bù)斷延伸，結果是不村票(bù)專業的人做不(bù)專業的事，違背了社會(huì)分工(gōng)農慢的根本規律。

 

配圖：海底撈無所不(bù)包的服務模式，有天然的缺陷體鐘。
 

所以顧客就是上帝，這句話是錯(cuò)的。我們(men)對顧客的呢樂定義，來自于我們(men)創造的價值，跟顧客的需求的最佳匹配。

 

所以怎麼定義顧客，就有了一條極其重要的顧客價值公式：顧客價值=産品價值（内在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯件從價值）

 

這就是由天圖資(zī)本合夥人馮衛東提煉的【顧客價值配方】

 

 

怎麼理解這個顧客價值公式呢？從馬斯洛需求層次理論我們(men著數)知道，人的需求分為(wèi)生理的和心理的兩大(dà)需求，所以這個顧客價值公式，校外是從産品價值（實體），和品牌價值（虛拟）進行解構。

 

我們(men)先來剖析顧客價值=産品價值（内在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值），這條公讀笑式的基本含義。

 

行業内通(tōng)常拿(ná)來舉例的是手表。幾個世紀前，手表的作用是用雨內來看時(shí)間，看時(shí)間就是手表的筆機内在價值；後來人們(men)發現，手表帶手上還有裝飾作用，所以款式越來越多，手車山表逐漸成為(wèi)了服飾裡的一個配飾，配飾就是手表的外在價值。

 

再後來生産手表的廠家(jiā)多了，每個廠的醫讀質量有好(hǎo)有壞，一些廠家(jiā)開(kāi)始在手表上刻上工算吃(gōng)廠的名字進行區别，消費者也能根據手表上的刀聽廠家(jiā)标識，找廠家(jiā)去進行維修保養區匠，這就是品牌價值的雛形，品牌的保障價值。

 

再後來，一些頂級的、精工(gōng)細作的手表廠火下家(jiā)生産的手表因為(wèi)工(gōng)時(shí)耗服這費巨大(dà)、産量稀少、售價高昂，購買者幾乎都是達官顯數雜貴，特定廠家(jiā)的手表逐漸成為(wèi)身份和個人品味的象用你征，這就是品牌的彰顯價值。

 

配圖：勞力士手表系列，奢侈品到了一定維度，因為(wèi)稀信業缺性和品牌的保障價值屬性，就具備了類金(jīn)北遠融的屬性，具備保值功能，最近通(tōng)脹預期下，甚至有人開(kāi)始頻近炒起了勞力士水表。

 

可能大(dà)家(jiā)有一個疑問，為(wè還算i)什麼要拿(ná)手表來進行這個公式的闡釋，而不(bù)拿(ná)餐飲的習農業态來解釋呢？因為(wèi)餐飲業态的特殊性，很難闡釋這條公式，核心原因行草在于闡釋不(bù)了品牌價值。

 

 

 07

 90%的餐飲，沒有做品牌的價值

 

餐飲業的産品價值我們(men)很好(hǎo)理解，餐飲的産品内在價放低值，就是滿足顧客生理的需求，就是吃飽和飲食多樣化的需求，也就是所謂的剛性需求。

 

顧客在吃飯時(shí)發現，吃飯時(shí)人近長的狀态完全放松，很容易進行人與人之間的溝通(醫醫tōng)，增加親密感。所以顧客對餐飲的需求外延了，有了社交的需求，這就個白是餐飲的外在價值。

 

我們(men)在一個餐廳吃到的東西覺得(de)不(bù)錯(cuò)，工道好(hǎo)吃合胃口、店家(jiā)不(外老bù)會(huì)宰客，下次來吃想獲得(de)一樣的就餐體做視驗，這時(shí)，餐廳的品牌保障價值出現了。我們(著木men)選擇一家(jiā)陌生的餐廳吃飯，基本上都會(hu區下ì)看下店裡客人多不(bù)多、大(dà)衆點評評價好(hǎo)關新不(bù)好(hǎo)，這就是餐廳的品牌信任狀。

 

顧客想要更好(hǎo)的餐品、更好(hǎo)的環煙視境襯托自己身份、接待重要的客人，這就出現了餐飲的彰顯價值。但是餐飲品志要牌的彰顯價值幾乎是一個僞概念，核心原因來自于餐飲不(bù)具備稀缺性、時(shí)間性、文化性三大(dà)特征。比如(rú)勞斯萊斯汽車(chē)、愛馬仕的衣服，顧客可地船以長(cháng)時(shí)使用，每一次使用都能獲得(de)心理滿足，而門從餐飲是一次性消費、一次性體驗。

 

配圖：高端餐飲的代表，大(dà)董；這麼多年來，不(bù)論大(d畫樂à)董怎麼努力，幾乎建立不(bù)了品牌的彰顯現近價值。

 

同時(shí)餐飲産品制作門檻太低(dī)，沒有稀缺屬性，即便是作為(wèi)最頂級原材料的帝王蟹、和牛，普通(tōn黑街g)人也能輕易買到，而且多多少少能制作。另外餐飲的文化内核打造林司也是一大(dà)難點，需要時(shí)間的沉澱和機謝他緣。

 

綜合來講，餐飲是一個産品價值，遠遠超過品牌價值的特殊行業。類妹樹似于耐克、五糧液、可口可樂、愛馬仕這類産品成本隻有售價幾分之一、甚刀街至幾十分之一的品牌，在大(dà)衆餐飲業不(bù)存在窗道。

 

餐飲業幾乎沒有一個品牌做到了類似于耐克、可口好中可樂這種，品牌價值極大(dà)、而産品價值極低(dī亮媽)的超級品牌。

 

所以我說(shuō)，90%的餐飲，沒有做品牌的價值。 

 

 

 08

 餐飲，到底是一門什麼樣的生意？

 

到現在，我們(men)全文已經看了五千多字了，涉及到流量、轉化率開作、複購率、顧客價值、産品價值、品牌價值等等諸多讓人發懵的詞彙，是不(b冷一ù)是特别複雜？

 

确實，餐飲是一門極其複雜的生意，複雜層度甚至可以說(shu司吧ō)是第三産業之首。

 

筆者這麼多年統計下來，在餐飲連鎖體系經營中，共需涉及到275個工(gōng)作職能類别，二萬多個指标數據。單單一家(jiā)正餐門店的物料SKU數，都有一千多個。

 

内部已經這麼龐大(dà)而複雜了，再看外部呢？中國餐飲業的外部競争市場還務更是龐雜無比，單單菜系品類，在八大(dà)菜系之外，還有豫菜、陝菜、荊沙菜、睡票貴州菜等幾十個小衆菜系；一些大(dà)的菜系，還存在數問子十個細分單品品類，比如(rú)川菜的酸菜魚、粵菜（廣府菜）火話的燒臘。

 

配圖：（來自我們(men)加餐，侵權請聯系删除）長化道(cháng)沙的代表性餐飲品牌一覽，品類繁多
 

筆者初步整理了一下，中國已存在連鎖的菜系品類，已有八百多個之多。

 

菜系已經這麼複雜了，如(rú)果加上渠道和價格，複雜層度又是成倍上說數上升。比如(rú)陳香貴、馬記永的蘭州牛肉面品類，蘭州牛肉拉司暗面進購物中心就是一個全新的、不(bù)同于街(jiē)邊牛肉拉面店可討的模式。

 

如(rú)果我們(men)用關鍵詞進行歸納，構建餐飲低上底層邏輯的話，需要一個什麼樣的公式呢？

 

這個公式，就是：餐飲=産品力×組織力×品牌力

 

 

這三力，囊括了餐飲的所有底層邏輯。需要注意的是，這三力，并不(b理購ù)是單獨存在的，而是需要齊頭并進，沒有短(du好靜ǎn)闆，才能構成一個完成的餐飲經營模型。朋火少任何一門，餐飲經營不(bù)能長(cháng)久、不(bù)可綠做持續。

 

 

09

 餐飲的本質是平衡，是無短(duǎn)闆

 

先說(shuō)産品力，我們(men)知道餐飲業有一個熱詞，叫“産品主義”，巴奴火鍋的杜中兵還專門出了一本《産品主義》的書。飛的

 

杜中兵在這本書中提到的幾個概念，觸及到了産品現站力的本質，包括：

 

1、産品力不(bù)僅僅指菜品，顧客體驗皆産品，包括服務、衛生、環境等；

2、打造一款極緻化的産品，要麼做到産品最優、要麼做到價格最惠（後面一句筆者添的）

3、産品是品牌的一部分，産品應尋求差異化戰略。

 

 

配圖：巴奴毛肚，是極緻産品的代表
 

除此之外，産品力還包括兩大(dà)關鍵性因素，第一好間個是穩定性，第二個時(shí)間性。

 

穩定性是産品力的第一定律。

 

中餐難以規模化的核心痛點，是我們(men)極其難對産品和服務進行标準化；即便如事湖(rú)西貝、綠茶、海底撈這類大(dà)型正餐連鎖完成了大(動什dà)規模開(kāi)店，但是連鎖規模越大(dà)，管理成本越高老票。即便如(rú)海底撈，門店數到1000家(jiā)已是中餐直營連鎖的極限值（老鄉(x睡對iāng)雞、大(dà)米先生這類快餐門店門店數到達一千家木讀(jiā)以後，也難以為(wèi)繼）。

 

實際上以當前中餐業的管理水平和人才層次，中式正餐門店數到300家(jiā)已經頂峰，再往上管理的邊際效用滑落為(wèi)負值。

 

管理能力的下降，就是組織力的下降，必然帶來産品力的降低(dī)（餐品時媽、服務、環境，也就是SQC下滑），産品力的降低(dī)，帶來品牌力的降低(dī)，這三力，是相輔相工又成的關系。

 

産品力的另一個關鍵詞，是時(shí)間性。好(hǎo)的産品力，不(bù)僅僅指的是顧客體驗，還必須具備抵禦曆史長(資多cháng)周期的能力。比如(rú)麻辣燙、馄饨、習明蘭州牛肉拉面，就比日式拉面、越南粉更能抵禦品類的興衰。

 

 

配圖：那些具備數萬家(jiā)夫妻店的品類，就是能夠抵禦短山時(shí)間周期的代表品類，比如(rú)蘭州牛肉拉面品類

 

說(shuō)起品牌力，品牌兩個字，可以說(shuō)是餐城做飲業誤解最深的一個詞。常規的理解裡，所謂話見的品牌，就是一套VI，或者打廣告，或者超級符号。實際上這些都不(bù)是品牌的準确定義，品牌的雪算準确定義來自于諾伊邁爾的定義：品牌是消費者對企業的産品或服務的印象。

 

實際上餐飲企業有兩大(dà)品牌力的鴻溝需要跨越輛兒，第一大(dà)鴻溝是體驗的不(bù)一緻性性。餐飲是體驗消費，在消費過程中有諸多觸點，決定性的有餐品、作問衛生、環境、服務，重要影響的有等位時(shí)長(cháng)銀劇、上餐時(shí)長(cháng)、便利性、價格。如(校笑rú)此多重因素影響下，即便是極緻标準化連鎖的，比如(rú)海底撈或者麥吃話當勞，顧客在不(bù)同的店，體驗也不(bù)一樣。

 

這就導緻了顧客對餐飲連鎖品牌印象不(bù)一緻，降低(快雨dī)品牌力，所以餐飲連鎖旗下的所有門店，是一損俱損的關系。

 

餐飲品牌力的第二大(dà)鴻溝，渠道覆蓋的有限性。中國的餐飲門店連鎖，即便做到了萬店規模，短月放在14億人口的基數下，一家(jiā)門店平均要覆蓋十幾城生萬人口。比如(rú)擁有一萬五千家(jiā)店的蜜雪冰城，在廣東僅僅暗是隻有八百多家(jiā)店，這點門店數，隻能覆蓋廣東常住二億人口新懂的4%。

 

中國如(rú)此巨大(dà)的人口規模，貌似有一上的個探不(bù)到底的海量市場，所以甚至有人喊出了十萬家視能(jiā)店的目标。

 
 

配圖：15900家(jiā)的蜜雪冰城全國門店分布
 

所以餐飲品牌連鎖即便在全國名氣再響，但受限于門店數請黑（渠道數），能夠觸達的顧客也極其有限，顧客不很視(bù)能觸達，品牌力等于零。所以餐飲業通(t土森ōng)行的做法，是“根據地”策略，先在一地密集開(kāi)店，在一個區域内形成強大(dà)歌機的門店規模（渠道），先在區域内把品牌力建起來。
 

比如(rú)上市的紫燕百味雞隻在華東開(kāi)內樹店，老鄉(xiāng)雞的門店70%位于安徽。
 
組織力不(bù)是筆者所擅長(cháng)領域，作時在此不(bù)予闡述。
 
我們(men)整理就會(huì)發現，餐影高飲的三大(dà)定律：
 
餐飲=産品力×組織力×品牌力
 
顧客價值=産品價值（内在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值）
 
營業額=流量×轉化率×複購×客單價
 
讀懂(dǒng)這三條定律，就讀懂(dǒng)站海了中國餐飲。
 
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